Marca empleadora, cómo potenciarla desde la Comunicación Interna

Marca empleadora, cómo potenciarla desde la Comunicación Interna

Los valores, la cultura y, finalmente, la imagen que una compañía proyecte internamente hacia y desde sus colaboradores se definen en: la coherencia entre el decir y hacer de la organización, la consistencia de esos valores plasmados en acciones y decisiones reales, y la cohesión en los mensajes.

Carlos Wirth

Por Carlos Wirth

Las empresas (en su mayoría) lo asumen; construir y gestionar estratégicamente la marca empleadora es clave para el éxito del negocio. Una gestión eficaz de esta marca, puede ayudar a las empresas a transmitir la cultura de trabajo deseada. Pero, más aún, a posicionarse como el “mejor sitio para trabajar” disminuyendo la rotación excesiva (y los costos que conlleva), atrayendo mejores talentos y promoviendo el compromiso de los colaboradores que, al sentirse identificados con los valores que encarna la marca, se verán motivados a trabajar mejor en pos de los objetivos del equipo.

Pero construir y gestionar la marca empleadora es un camino que no está exento de riesgos. Cuando hablamos de lo que pasa “puertas adentro” de una compañía, no hay lugar para maquillaje o “espejitos de colores”.  Los valores, cultura y, finalmente, la imagen que una compañía proyecte internamente hacia (y desde) sus colaboradores, toman forma y se definen a partir de la coherencia entre el decir y hacer de la organización, la consistencia de esos valores plasmados en acciones y decisiones reales, y la cohesión en los mensajes.

¿Qué aportes puede hacer la comunicación interna al respecto?

La marca empleadora es un conjunto de políticas y prácticas que buscan transmitir la idea de que trabajar en esa organización es una “experiencia única”. Esa promesa de valor necesita compañías reflexivas y flexibles, abiertas a escuchar a quienes están interesados en trabajar en ellas y adaptarse a sus necesidades.

La estrategia de comunicación interna, en este sentido, ve a los empleados como consumidores de atractivas propuestas de valor (atributos de marca empleadora), que los seduzcan a la hora de elegir un lugar de trabajo. Este enfoque, como veremos, se enfrenta con algunas dificultades.

Objetivo: consistencia

¿Cómo difundimos, desde la comunicación, atributos de carácter mayormente aspiracional a empleados que ya están viviendo en una realidad corporativa determinada? Aquí suele abrirse una brecha entre lo que la compañía dice ser y ofrecer y la realidad que perciben los interesados.

Las nuevas tecnologías, además, borran cada vez más las fronteras entre comunicación interna y externa: información sensible entra y sale de la organización al ritmo de un Whatsapp, y las posibilidades de que un empleado cuente con información, antes de recibirla por canales oficiales, son cada vez más altas. Las inconsistencias entre contenidos e interpretaciones, por añadidura, están a la orden del día.

El desafío es lograr congruencia: entre las esferas del “decir” y el “hacer” (los líderes y referentes de equipos también comunican con sus comportamientos) y la realidad concreta, la que percibe el empleado todos los días.

En esta tarea, la comunicación no puede actuar sola. No alcanza con difundir eficientemente beneficios y programas atractivos: es necesario, además, un compromiso de gestión para que la organización cumpla con lo que promete. Una propuesta de valor que no se verifica en los hechos daña la confianza de los que ya están y los que están interesados en venir.

Un panorama de desafíos y oportunidades

En definitiva, ¿qué puede aportar la comunicación interna a la gestión de la marca empleadora?

Un análisis atento de distintos diagnósticos de comunicación interna (tanto de empresas privadas como de organismos del sector público) muestra algunos terrenos donde la comunicación puede sumar a este proceso:

  1. En los diagnósticos, la mayoría de los empleados opina que la comunicación inter-áreas es deficiente y/o precaria. Además, manifiestan no tener en claro cuál es el rumbo de la organización. Ambos aspectos afectan la congruencia entre los mensajes difundidos y la “realidad”.
  2. El correo electrónico lidera las preferencias como herramienta de comunicación, pero los empleados lo perciben como un canal “saturado”. La comunicación interna necesita pensar en nuevos canales que se adapten a las necesidades de los destinatarios (que, en el enfoque del endomarketing, tienen las mismas necesidades de cualquier consumidor: requieren información ya y en la palma de la mano). Redes sociales corporativas (Yammer, Work Place-Facebook), carteleras digitales, grupos de Whatsapp, intranet, Twitter, Instagram, revistas digitales, eventos presenciales y encuentros “chat & coffee” con los líderes, por ejemplo, pueden ser opciones para explorar.
  3. Aun en organizaciones conformadas por empleados jóvenes, se sigue prefiriendo la comunicación “cara a cara”, identificada con jefes directos y grupos de trabajo. En este sentido, el “role model” de los líderes es fundamental: en su “decir” (pero sobre todo en su comportamiento, en su modo de hacer y de escuchar) transmiten cultura organizacional. Ellos pueden ser agentes positivos en la búsqueda de la cohesión. Además, los máximos líderes siguen siendo los que marcan el tono de la comunicación: todos, en la organización, los observan para decir y actuar en consecuencia. Las áreas de comunicación interna deben pensar en modelos de comunicación específicos para los líderes, con soporte de contenidos, pero además, con herramientas para que mejoren sus habilidades comunicacionales.
  4. “Nos ponemos lindos para la foto, pero llegamos tarde”. Los empleados perciben que sus empresas, cuando comunican, muchas veces lo hacen tarde (la producción y validación de contenidos, entre otros factores, demoran la llegada a destino). Y las nuevas tecnologías, como ya vimos, se adelantan a las comunicaciones institucionales. Además, los empleados sienten los mensajes oficiales “excesivamente edulcorados”: quieren mostrar una organización “más linda de lo que es”. El resultado: comunicaciones poco reales y anacrónicas, cuando la sociedad pide simpleza y transparencia.
  5. Más ideas en las que trabajar

  • Un faro que alumbra. Relegadas durante mucho tiempo, en la actualidad las personas y sus emociones ocupan un lugar central en las empresas. Las organizaciones mismas son vistas como personas, con múltiples conversaciones en su interior (y no una única voz dominante). La comunicación interna puede asumir el rol de un faro que ilumine determinadas zonas para que la organización “navegue segura”.
  • Si de emociones hablamos, la comunicación puede aportar nuevas formas de contar (a través del storytelling, por ejemplo), donde el factor emotivo sea el que marque el tono. Las emociones producen más altos índices de recordación y son inspiradoras para generar cambios.
  •  Trabajar puede ser divertido. La gamification ayuda a poner una cuota divertida en los procesos de la organización: aplicaciones con juegos, por ejemplo, logran transmitir mejor las cualidades de nuevos productos o negocios. También se pueden utilizar vídeos cortos e infografías para simplificar contenidos complejos.
  •  “Una imagen vale más…”. Ese viejo refrán está más vigente que nunca, y hoy la creatividad puede enfocarse en la escritura de buenos epígrafes para las fotos o en formas novedosas de acompañar placas en Twitter o imágenes en Instagram.

 

En síntesis

Iniciar un proceso de construcción de marca empleadora es una oportunidad para escuchar a los empleados y preguntarse cuál es la oferta distintiva que están buscando.

La gestión de marca empleadora puede impulsar que las organizaciones reduzcan la brecha entre lo que dicen ser y lo que efectivamente sus empleados ven o experimentan día a día.

La comunicación interna puede promover percepciones respecto de la marca empleadora y trabajar sobre novedosos campos de acción aún poco explorados. Pero por sí sola no puede resolver las inconsistencias de la realidad organizacional.

En busca de mayor y mejor cohesión en los mensajes, el rol de los líderes es esencial como cristalizadores de la cultura organizacional. La comunicación interna no puede soslayar su aporte. Debe sensibilizarlos y brindarles herramientas para mejorar sus habilidades comunicacionales.

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